引言：
成本不斷上漲；產(chǎn)品創(chuàng)新達到新瓶頸，同質(zhì)化日趨嚴重；營銷方式雷同；價格體系混亂；整體經(jīng)營管理模式落后；采暖散熱器行業(yè)十年前就已現(xiàn)端倪的困局在近兩年越發(fā)突出，伴隨著人口紅利的逐漸消失，房地產(chǎn)行業(yè)的增速放緩，在后疫情時代，線下客流量銳減，對處于轉型升級階段的采暖散熱器行業(yè)而言，無異于雪上加霜。
在這樣的時代背景下，以圣勞倫斯為代表的行業(yè)頭部品牌開始重新審視行業(yè)背后的用戶需求屬性，開始盤點著自身優(yōu)勢與短板，開始探索全渠道運營的方法策略。在這個去中心化的信息時代，時代紅利成了全民紅利，不再是生意拓展的密碼，企業(yè)經(jīng)營的定義被賦予顛覆傳統(tǒng)性的意義。
內(nèi)卷是行業(yè)發(fā)展的必然
采暖作為舒適家居生活的一項剛需，自古有之，方式各異，而現(xiàn)代家居則通過一套成熟的采暖系統(tǒng)實現(xiàn)，包括熱源、熱媒輸送、散熱設備三個部分。采暖散熱器就是俗稱的暖氣片，從傳統(tǒng)的鑄鐵到鋼制再到銅鋁復合，材質(zhì)和工藝歷經(jīng)改良升級，成本大幅下降，成為目前家居采暖普及性產(chǎn)品。
但采暖散熱器卻屬于是鮮有人知的一個低附加值勞動密集型產(chǎn)業(yè)，進入門檻相對較低，容易形成產(chǎn)業(yè)集群效應，而能接納這樣一個產(chǎn)業(yè)的地域往往意味著投資環(huán)境不樂觀，大量良莠不齊的行業(yè)玩家扎堆，這就是導致目前行業(yè)內(nèi)卷十分嚴重的原因。
黃金時代的話語權
從國內(nèi)短短幾十年的發(fā)展歷程看，雖然每一次的產(chǎn)品升級，渠道變化都導致整個行業(yè)的淘汰洗牌，但目前仍有近千家企業(yè)的規(guī)模，而其中有創(chuàng)新能力，經(jīng)營管理水平較高，營銷模式與市場不脫節(jié)，產(chǎn)銷規(guī)模突出的則不足10家。像圣勞倫斯這種在產(chǎn)品技術和外觀創(chuàng)新上能引領整個行業(yè)跟進，線上線下的渠道運營策略上能帶動行業(yè)模仿，企業(yè)經(jīng)營管理模式能成為行業(yè)標準，并能用切實的市場成果來捍衛(wèi)市場話語權的，可以說是僅此一家。
伴隨著采暖舊系統(tǒng)改造、農(nóng)村城鎮(zhèn)化的政策，采暖漸趨南移的市場格局，再加上近年來消費升級帶來的消費需求品質(zhì)化、品牌化，采暖行業(yè)在13年后呈現(xiàn)爆發(fā)增長的紅利期，采暖行業(yè)一度追求產(chǎn)能與渠道覆蓋，這是行業(yè)粗放式增長的黃金時代。隨著增長放緩，這里既有房地產(chǎn)業(yè)的直接影響，也有人口高峰期后的市場總需求減少的影響，還有新一代消費者消費習慣的改變，于是從前的產(chǎn)能規(guī)模和龐大的渠道架構搖身一變，從優(yōu)勢變成反噬，成為尾大不掉的企業(yè)轉型改革痛點。
改革是一場脫胎換骨
采暖行業(yè)最新感知到市場變化的肯定是小微企業(yè)，但最終能作出正確反應的一定是以圣勞倫斯為代表的實力企業(yè)。與教科書案例不同的是小微企業(yè)雖然轉型容易，所謂的船小好掉頭，但這僅限于經(jīng)營模式的轉型，比如從線下轉到線上，從傳統(tǒng)電商轉到直播帶貨，從經(jīng)銷代理轉到創(chuàng)業(yè)孵化……
但當面臨的是行業(yè)困局和市場需求變化的時候，面臨整個市場容量縮減的時候，最新出局的必然是小微企業(yè)，小微企業(yè)沒有余糧撐過寒冬，更沒有人才隊伍來開展新模式，在成本高企的采暖行業(yè)，甚至連上游供應商的價格上漲都能導致成批小微企業(yè)關門。當此時，只有頭部企業(yè)有能力引領整個行業(yè)的升級改革，以目前對行業(yè)的觀察，有能力有意愿有戰(zhàn)略引領行業(yè)的當屬圣勞倫斯。
投機的誘惑創(chuàng)新回報
隨著國家節(jié)能減排政策的逐步落實和消費者對采暖散熱器裝飾性、經(jīng)濟性等要求的進一步提高，創(chuàng)新設計水平帶來的市場回報備受矚目，圣勞倫斯本身在行業(yè)內(nèi)就開創(chuàng)了雙重防腐技術和防熏墻扣帽熱傳導設計，資深的設計團隊在2021年還設計出獲得堪稱設計界奧斯卡的德國紅點設計大獎新產(chǎn)品，這種創(chuàng)新能力與市場消費升級的需求可以說是完美匹配的，也是行業(yè)內(nèi)普遍忽視的一項軟實力。
抄襲模仿的好處是大多數(shù)企業(yè)無法抗拒的，無論是新的結構設計，還是新功能、新技術的應用，抄襲模仿的對象一定是經(jīng)過市場檢驗的成熟設計應用，拿來者既省去了研發(fā)團隊的成本，又能快速反應緊跟市場潮流，集中資源發(fā)力產(chǎn)能和渠道拓展。
但實際上抄襲模仿帶來的災難性后果突破普通的認知，研發(fā)的前提是對市場趨勢和應用技術的結合，抄襲模仿企業(yè)在渠道架構上省去與消費者直接溝通環(huán)節(jié)后，也失去了對市場趨勢的準確判斷能力，用降低供貨價的方式將終端的經(jīng)營成本轉嫁到渠道商身上，用抄襲模仿的方式將創(chuàng)新的研發(fā)成本轉嫁到其它同行身上，以此換來的快速擴張注定是賺快錢的投機經(jīng)營行為。
有些價值值得堅守
投機經(jīng)營的廠家在行業(yè)市場淘汰階段往往采用降低配置，虛報散熱量，安裝費材料費不透明，報價不透明，安裝標準低，服務打折扣等不誠信的經(jīng)營行為擾亂正常的經(jīng)營秩序，將市場競爭帶入到惡性競爭的態(tài)勢，破壞了行業(yè)的健康發(fā)展，最后受損的不僅是同行企業(yè)，更是最終的消費者。
行業(yè)內(nèi)首推圣勞倫斯是領頭羊企業(yè)，這里面自然有一些落地的、可見的、實實在在的舉措引領了行業(yè)的健康發(fā)展。比如對品質(zhì)的堅持——對品質(zhì)苛刻的精益求精是很多行業(yè)老牌企業(yè)共同的一個特征，這些企業(yè)多數(shù)成長于假冒偽劣肆虐的90年代，經(jīng)過那個時代的市場淘汰、國家重拳整治幸存下來的企業(yè)對品質(zhì)的理解有著深刻、直觀的認知，甚至作為企業(yè)立命之本。
對于像圣勞倫斯這類抱有實業(yè)情懷，對自己的品牌愛惜羽毛的企業(yè)多年來已經(jīng)將品質(zhì)的追求融入到了從上游的原材料采購到每一道生產(chǎn)工序，再到物流，再到安裝、售后，一整套的品質(zhì)管控體系，不知不覺中建立了對手模仿不來、短時間內(nèi)趕不上的用戶價值。
產(chǎn)品設計可以模仿，營銷模式可以模仿，甚至還可以通過降低產(chǎn)品質(zhì)量標準來發(fā)起價格戰(zhàn)，但攪局者沒法建立用戶價值，沒法從零打造品牌形象，沒法復現(xiàn)信息不對稱時代的點子大王類的投機性營銷案例。等察覺到過來市場變化的時候，市場話語權已經(jīng)牢牢地掌握在頭部企業(yè)手里。
新時代的話語權
眾所周知，市場話語權包含產(chǎn)品、服務標準、成功的經(jīng)營模式和絕對優(yōu)勢的市場份額，這就意味著有話語權的企業(yè)不僅需要有多年的行業(yè)經(jīng)驗積累、研發(fā)積累、市場積累還要始終保持對前端市場變化的敏感度，有完善的消費者溝通機制。從觀察企業(yè)圣勞倫斯來看，二十多年深耕市場的基本功是扎實的，是具備這種話語權的。
從查詢到的國家、行業(yè)標準編制和前文提到的設計、品質(zhì)優(yōu)勢，再到線下渠道的架構和終端門店數(shù)量，線上電商團隊的運營水平，多年來品牌建設的專業(yè)度，諸如近年對內(nèi)容運營的重視，對行業(yè)市場的戰(zhàn)略研究，甚至是安裝團隊的標準化，售后保障體系，都彰顯了一個成熟企業(yè)知名品牌的實力。
暖裝季背后的意義
所以現(xiàn)在看到的圣勞倫斯打造暖通季就不會意外。圣勞倫斯通過打造暖通季這個消費熱點的營銷事件，起碼要實現(xiàn)四個行業(yè)整合目標：
1.建立透明的市場價格體系。
2.建立標準化的安裝售后服務標準。
3.轉型升級行業(yè)落后的線下渠道運營模式。
4.建立起品牌—用戶溝通機制。
外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。透過眼花繚亂的促銷玩法和宣傳攻勢，應該看到暖通季這個行業(yè)營銷事件對線下渠道運營的改變。
采暖行業(yè)一貫的形象與現(xiàn)代家居門店有些反差，如何改變業(yè)內(nèi)普遍的五金店門店形象，把門店真正做成線下消費體驗、產(chǎn)品展示和品牌形象的場景，是圣勞倫斯門店形象升級項目要實現(xiàn)的三個目標，而線下消費體驗就包括售前、售中、售后服務標準和統(tǒng)一的價格體系。
這個項目在執(zhí)行策略上包含樣板市場計劃，重點門店和渠道門店從點到面的渠道擴展計劃。配合新上線的產(chǎn)品運營計劃和新的門店精細化運營規(guī)范，能確保銷售終端門店能實現(xiàn)庫存、物流、現(xiàn)金流和市場活動更高效、更精準的流通和執(zhí)行，從而反應到工廠生產(chǎn)上能將精益化生產(chǎn)管理真正落地，將標準化產(chǎn)品和定制化產(chǎn)品結合，并道進現(xiàn)代家居行業(yè)的大趨勢里。
從用戶—安裝團隊—門店—營銷中心—生產(chǎn)中心，打破傳統(tǒng)渠道管理方向，從用戶倒推生產(chǎn)，既完成了以用戶為中心的營銷模型搭建，也完成了消費者溝通渠道的建設。通過暖裝季活動，調(diào)動整條渠道資源集中在一個點發(fā)力，品牌方的宣傳推廣、終端門店的執(zhí)行響應和未來暖通季與泛家居行業(yè)互融產(chǎn)生客戶資源形成海陸空聯(lián)合打擊。
圣勞倫斯暖裝季的橫空出世是采暖散熱器行業(yè)升級改革的曙光，透過對一個行業(yè)營銷事件的追蹤，發(fā)掘背后行業(yè)頭部企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念，這不僅僅是對采暖散熱器行業(yè)的創(chuàng)新升級改革，對更多的傳統(tǒng)制造業(yè)也是一種經(jīng)驗和啟發(fā)。
